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  • 【中略微課堂:品牌的力量在文化】
  • 標簽:     作者:中略咨詢    瀏覽數:731    時間:2019-4-30
  •   為什么有些“品牌”一誕生就會讓消費者情不自禁的喜歡、信賴,繼而產生“忠誠”?為什么有些“品牌”,卻是曇花一現?


      “品牌力”的差異是什么?一個品牌的生命力來自哪里?本次微課堂給大家做個簡單的分享。


      首先,品牌的競爭本質上是品牌文化的競爭。一個產品的外形和功能可以被無限接近的山寨,但是,品牌的內涵和品牌文化卻無法被復制。這就是品牌的力量。


      所謂品牌文化就是該品牌為了與消費者進行良好溝通的精神和情感,其作用主要體現對外部客戶的影響。品牌文化包括“品牌形象、用戶利益主張、品牌故事、溝通口號”。品牌形象很好理解了品牌的LOGO,產品的包裝盒一系列能跟用戶視覺上溝通的形象;用戶利益主張就是你這個產品有什么用?能解決哪些人的哪些痛點?品牌故事就是用一個能打動人心(至少能讓用戶相信)的故事;溝通口號就是廣告語。


      所謂企業文化通俗來講,就是在沒有法律規定、也沒有設定制度的條件下,企業自覺倡導的默認的行動、行事風格。比方說:在公司沒有制度規定必須加班的情況下,員工習慣于主動加班,就是一種企業文化;員工羞于向朋友說出自己所服務的企業,也是一種企業文化;員工自覺的對消費者肩負起“打造優良品質、保障產品與服務安全、對客戶責任,以客戶為中心……”的負責任行為,才是創造品牌價值,保障產品品質的源泉。這樣的理念、認知、行為和精神特質,恰恰是依靠企業文化才能獲得的力量。


      由此可見,企業文化雖然只是作用于組織內部成員的思維模式和行為模式,發揮著凝聚員工,激勵員工,形成共識,引導共同行動的作用,但是,其結果卻在客觀上決定了品牌價值的大小,塑造著品牌內涵和品牌文化,構成了品牌的文化差異性。


      一、導致品牌力量差異的根源


      下面,我們通過幾個著名品牌的案例分析,以便大家更好的理解。


      [案例1] 海爾的“人單合一”模式是海爾品牌力量的文化保障。


      眾所周知,海爾的企業文化始終引領著海爾的品牌文化。那么,海爾品牌背后的文化事實究竟是什么?



      海爾是所有利益相關方的海爾,主要包括創客、用戶、股東以及其他利益攸關方。網絡化時代,海爾與全球創客、利益攸關方等共同組成生生不息的生態圈,共贏共享共創價值。只有海爾這個開放的平臺生態圈中所有利益相關方持續共贏,海爾才有可能實現永續經營。為實現這一目標,海爾不斷進行商業模式創新,逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式,"人"即具有兩創精神的員工;"單"即用戶價值。每個員工為用戶創造價值,從而實現自身價值,企業價值和股東價值自然得到體現,整個創業創新平臺才能不斷自演進、自優化。


      人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結果公平的機制平臺,為每個員工發揮兩創精神提供資源和機制的保障,使每個員工都能以自組織的形式主動創新,以變制變,變中求勝。



      傳統管理模式是以企業為中心制定的,人單合一雙贏模式是以用戶為中心制定的。這種差異,就是企業經營哲學的差異,說到底,就是企業文化的差異。



      人單合一雙贏的本質是我的用戶我創造,我的增值我分享。也就是說,員工有權根據市場的變化自主決策,員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。這種變革與創新,更是企業經營體制創新的最佳實踐做法之一。


      [案例2] GE的Session C機制,是GE最為重要的會議之一。它揭示了GE的人才評估識別過程和特質,而人的差異,恰恰是GE品牌差異的直接推手。這是由GE的文化差異決定的。



       Session C是GE對公司人力資源工作進行的評估,從人力資源的角度審視公司的一系列目標與計劃,是識別人才的過程,也是識別公司發展對人才和組織的需求的過程。


      在Session C體系中,GE會采取書面化、非常正式的方式對每名員工進行評估。評估包括自我評估、360評估和上級評估。Session C屬于業務范疇而不僅是人力資源的事情。在Session C,每個人都要與自己的直接經理討論個人發展計劃,并擬定下一年度需要參加的培訓。GE從價值觀和業績兩個維度對員工進行區分,以此為基礎進行人才的激勵、儲備、培養和優化。


      這種文化使GE在全球范圍內獲得了“絕對領先的人才優勢”,而顯著差異化的人才優勢創造了GE  品牌的差異化競爭力。


      可見,品牌的差異在人才,人才的差異在文化。



      [案例3] 華為:V-Cross模型和HRBP機制是華為核心價值觀傳承的發動機,更是華為企業文化的嚴肅實踐和創新。



       華為人力資源體系全面轉型為“業務伙伴”,人力資源的角色職責變革由傳統的人力資源功能變革為服務業務和服務業務部門,從單點的人力資源服務演進為面向業務的完整的人力資源解決方案服務。


      在轉型過程中,華為提煉了HRBP的角色模型——V-CROSS。在這個模型中,華為HRBP將在公司扮演六大角色:


      1)   戰略伙伴:基于戰略目標設計有力的支撐措施,并輔助實施;


      2)  HR解決方案集成者:打破??櫚慕縵?,針對業務問題提供完整的解決方案;


      3)   HR流程運作者:設計HR流程并保持高效運轉;


      4)   關系管理者:與內外部利益相關者保持緊密的溝通,建立良好的關系;


      5)   變革推動者:面向未來,輔助管理層推動必要的組織變革;


      6)   核心價值觀傳承的驅動者:驅動華為“以客戶為中心、以奮斗者為本”的文化落地。



      華為賦予HRBP作為“核心價值觀傳承的驅動者”,這是華為給予“華為企業文化”的最高禮贊,更是華為嚴肅實踐企業核心價值觀的有力證明。這也是許多企業去華為游學所沒有感悟到的東西。正因為有這樣的文化,才有今天的華為,才有華為的品牌價值。


      二、企業如何提升自身的品牌力?


      品牌力量外顯在形象,內驅在文化。品牌的力量不在形象,而在客戶價值體驗。企業如何提升自身的品牌力,具體應從以下五點著手:


      1、以“戰略為導向”—— 確?!氨局收貳?/strong>



      以企業發展戰略為導向,以品牌體系存在的問題為導向,確保品牌建設和品牌力的提升能切實為戰略服務,確保品牌文化與企業文化在本質上保持一致。否則,一旦品牌文化與企業文化脫節,則易陷入“心口不一、言行不一、內外不一”的被動局面,甚至導致龐大的品牌建設投入功虧一簣。


      2、用“優秀文化”引領 ——“百年品牌”建設


      一個優秀的企業,其品牌價值和品牌力無不是由內部的“文化體系、戰略體系、組織體系、運營體系、銷售體系、產品體系和服務體系”等共同而持續作用的結果。


      而“品牌價值、品牌個性、品牌傳播、品牌銷售和品牌管理”等一系列品牌營銷中的關鍵任務均離不開“優秀企業文化”的引領。這是打造百年品牌繞不開的投入。



      3、充分認識到“品牌建設”的專業性——做到“體系正確”


      任何一個品牌的品牌力形成,都是一個專業體系支撐的結果,品牌建設更需要在頂層作出系統而全面的規劃。唯有對“品牌戰略、品牌文化、品牌架構、品牌形象、品牌營銷和品牌管理”進行專業的規劃,才能形成一個有效的品牌體系。這是打造品牌力的基礎保障。



      4、充分發揮“企業文化力” —— 保障產品“事實正確”


      企業文化的魅力就在于它可以塑造出符合組織發展意志的、群體的思維模式和行為模式,而這樣的思維模式和行為模式恰恰是一個企業創造出優秀的品牌價值差異的關鍵,這正式企業核心競爭力的來源。


      可見,唯由優秀的文化力,才是保障企業產品和服務事實正確的本質,才是提升企業品牌力量的關鍵。



      5、確立科學的“品牌建設策略”——保障“路徑正確”


      1)   以戰略為導向,確?!氨局收貳?。


      2)   用優秀文化,引領“百年品牌”。


      3)   讓企業文化,使產品“事實正確”。


      4)   通過建設規劃,保障“體系正確”


      可見,一個追求卓越品牌價值的企業,應當通過企業文化建設來提升和創新自己的營銷理念和品牌理念、改善行為模式、完善制度體系,著力打造企業的“思想力(認知和態度,責任與使命)、策略力(科學性與方法論)、行動力(實踐與效率)和形象力”才能提升品牌力量,提高品牌價值。


      唯有“文化力”轉化成“品牌力”,品牌才有生命!


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